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在制造型企业,大部分的产品的成本中,材料成本占了其中的60%以上,机械行业、五金制造等行业,材料成本占了绝大部分,这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?本人将从设计角度在材料在工厂的不同阶段来加以说明:制造型企业,大部分的产品的成本中,材料成本占了其中的60%以上,机械行业、五金制造等行业,材料成本占了绝大部分,这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?泽宇智能工业康怀旺将从设计角度在材料在工厂的不同阶段来加以说明:

一、设计阶段

本人有个观点:“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义:一方面是指设计本身的成本,另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系,以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时基本上都需要重新开始,不能利用已有的设计方案,消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长

而设计出来的产品的成本是指在设计过程中,由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同,对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂,加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大,如果设计过程中经常出现新的材料,很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加,从而增加企业的库存成本,严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下

在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件,有利于库存的利用和周转,同时,由于减少了特殊件或新零件的品种,可以更加充分的利用现有的设备和模具,并且也降低了生产计划制定的复杂度,生产效率也会更加高,同时也能使产品的品质得到保证,新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

二、计划阶段

所谓的计划包括两个方面,一方面是指采购计划,另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的,就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的,如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库,无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的,所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则:a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高,不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加,从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了,就需要考虑如何制定采购计划了,首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素:现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库),什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少,什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的,而且即使能算出来效率也很低,所以建议企业使用计算机软件系统,如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产,PMC运作过程中,会将需求分成两个部分,一部分是订单特有的材料,另一部分是共用料(或零件);对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产,不会采购或生产多余的库存出来,而共用料部分则不同,需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产,但其计划模式跟以上情况还有不同,如果等到订单确认以后才生产,生产的周期会非常的长,满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产,在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件),这样就可以大大减少生产的周期,这种情况对计划的预测准确度要求比较高,否则可能造成产品的积压。

三、使用阶段

在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的,但实际作业过程中,经常出现超出标准用量的情况,产生的原因很多,比如可能是因为标准用量不标准,车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料,这种情况多了车间就会觉得麻烦,就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领,或即使按单领了,在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用,搞得账目不清楚,不够了就再去仓库领,实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费,比如丢失或报废。针对以上三种情况,首先是要建立车间材料领用的流程和制度,规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制,定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具,来控制领料的数量和规范挪料的行为,这样基本可以控制随意性的行为,当确实需要超领料时,也可以触发相关部门去检讨超领料的原因,以便将问题从源头解决。

 四、保管阶段

主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料,我们先分析其产生的原因,可能包括以下几种情况:a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准,需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测,这部分的库存如果在后续也用不到,那要么就退供应商或转其他能用到的工厂,要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况,则重在预防,而不是呆滞料产生以后如何处理。比如,计划不准就要想办法把计划搞准,库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述,应用管理工具(ERP);至于怎么搞准库存,方法很多,其实也很简单,这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞,除非是属于客户要求且没有商量的余地,否则一定要用完旧的材料才做变更;当然这里面又会有个问题,到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外,最好的办法还是借助ERP工具,因为ERP可以实现自动替换,计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题,这里就分享一个仓库主管的方法吧:曾经有个仓库主管跟我说,他们的物料采用先进先出,库存最多允许在仓库中呆六天,超过六天仓库主管就要打报告,追究原因。

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